• Michel Naudin-Matet

8 compétences managériales incontournables pour réussir ses objectifs de management d’équipe


Quelques soient nos bonnes intentions, nos échanges avec nos équipes peuvent évoluer vers des territoires difficiles et créer de la frustration, du ressentiment et surtout une énorme perte de temps et d’efficacité.


Prenons l’exemple de Julien, un de mes clients coachés.

Julien a une formation d’ingénieur, sa représentation de la réalité est assez mathématique.

Globalement, ce qui est logique pour lui et qu’il est capable de démonter est forcément juste.

Si les équipes n’y adhèrent pas c’est que d’une certaine façon elles y mettent de la mauvaise volonté.

Je fais la connaissance de Julien au moment où il vient de prendre un poste à responsabilité sur une Business Unit de production dont les performances sont en baisse.


Julien est reconnu dans l’entreprise pour son tempérament de battant et la direction générale est persuadée qu’il est l’homme de la situation.


Dès sa prise de poste Julien s’est fait communiquer toutes les données chiffrées sur la BU et il a rapidement conçu un plan opérationnel dont l’objectif est de diminuer les coûts de 20% pour restaurer l’équilibre financier du département à horizon 18 mois.


Il réunit les directeurs de production et leur expose son plan en détail avec force arguments rationnels qui lui paraissent inattaquables.

Julien ressent frustration et colère en constatant le manque d’engagement des directeurs de production à mettre en oeuvre sa stratégie.

Il commence donc à les rencontrer un par un pour les convaincre du bien fondé de ses décisions.

La rumeur d’un conflit naissant au sein de la BU est ce qui motive une demande de coaching de la part de la DRH.

Quand je rencontre Julien pour la première fois, il m’explique qu’il se sent face à un mur de résistance de la part des équipes et que tous ces efforts pour briser ce mur sont restés sans effets.

Cette image du mur m’a fait lui proposer la métaphore suivante :

  • Moi« Est-ce que vous vous sentez comme devant une cité fortifiée dont les habitants vous refusent l’accès ? »

  • Julien, « c’est exactement cela »

  • Moi : « Et si c’était le cas comment procéderiez vous pour y avoir accès ?

  • Julien : « Je chercherais un point faible pour y pénétrer en force »

  • Moi : long silence …. puis « et si vous étiez assiégé comment pensez-vous que vous réagiriez » ?

  • Julien : « Je crois que je ferais tout pour résister »

  • Moi : « Et alors ? »

  • Julien : se détend sur son fauteuil et se passe la main derrière la nuque « Je comprends mieux ce qui est en train de se jouer, je comprends que j’ai besoin de changer mon approche »

Ce bref échange m’a permis d’entrer en lien avec Julien et de lui faire accepter mon accompagnement.

A partir de là, Julien a pu commencer à prendre du recul sur ses croyances en tant que manager et à essayer des modalités comportementales différentes.

La première croyance : Le manager a toujours raison

Dans ses réunions d’équipe, Julien avait l’habitude de présenter son point de vue, de le défendre et de limiter les échanges aux modalités d’application.

La première fois qu’il a débuté sa réunion par un tour de table, qu’il a écouté et pris en compte les suggestions des participants a été une vraie révolution.

Julien a baissé la cuirasse et a lâcher prise sur son besoin d’avoir toujours raison.

Les équipes ont eu le sentiment d’être entendues et leur niveau de résistance s’est abaissée.


Deuxième croyance : donner du feedback, c’est avant tout, pointer ce qui ne va pas.

La deuxième petite révolution s’est produite quand Julien à commencé son point hebdomadaire avec Antoine, directeur de production, par la liste des points positifs de la semaine passée.

Ensuite il l’a questionné sur ses besoins pour réussir la semaine à venir.

L’échange a été plus bref que d’habitude. Un accord rapide s’est formé sur des objectifs posés en commun et Antoine est ressorti totalement motivé sur l’atteinte de l’objectif.

Ce changement d’approche a permis à Antoine de sortir de sa posture défensive et de se sentir en responsabilité de son objectif.


A ce stade la posture de Julien était suffisamment mûre pour qu’il décide de provoquer une réunion de co-créativité avec les équipes sous forme d’un « Word Café » pour recueillir les propositions des collaborateurs impliqués dans la production sur le terrain.

En introduction de la session, Julien a présenté sa vision et ses espoirs mais surtout il a reconnu le manque de réalisme de ses premières initiatives et a exprimé sa confiance dans la capacité créative des équipes terrain.

Cet appel authentique à la participation de chacun a été un des moteurs de la réussite du Word Café qui a permis de mettre en place une stratégie de petites transformations demandées et soutenues par l’ensemble des collaborateurs.


Au terme de la première année, le BU de Julien a bouclé son exercice en avance de 25% sur ses objectifs les plus ambitieux et les séances de co-création ont donné lieu à l’émergence de nouveaux services qui ont grandement amélioré le taux de fidélité des clients.


Si je résume Julien à travers ses prises de conscience à mis en oeuvre 8 modalités managériales qui font la différence :

  • Ecouter plutôt que convaincre

  • Partager sa vision de façon authentique sans vouloir l’imposer

  • S’abstenir de jugement pour ne pas censurer la parole des collaborateurs

  • Afficher ouverture d’esprit et curiosité

  • Reconnaitre les points positifs et féliciter

  • Faire émerger les besoins des collaborateurs plutôt que d’analyser leurs erreurs

  • Reconnaitre la compétence des équipes

  • Savoir prendre la responsabilité de ses propres erreurs.

Ma conviction est que le bonheur et l’engagement au travail vont de pair.

Ce ne sont pas les baby-foot, les tables de ping-pong, les fauteuils roses ou les palmiers qui sont les meilleurs agents du bien-être au travail.

Ce qui fait la différence c’est la qualité humaine du manager et sa capacité à donner aux équipes l’envie de se dépasser, d’apprendre, de réussir ensemble, de contribuer aux valeurs partagées.

C’est un peu plus impliquant pour l’ensemble de la chaîne managériale mais c’est là que se trouvent les vrais résultats durables.

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