• Michel Naudin-Matet

La Transformation Managériale


« Le management est une activité visant à obtenir des hommes un résultat collectif en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu’ils soient performants et puissent s’adapter au changement »

Peter Drucker



Le MGSCC*, instrument de la Transformation Managériale


Dans le modèle d’organisation traditionnel, l’être humain possède une aversion intrinsèque au travail. De ce fait, le contrôle et la surveillance sont les fondamentaux du management des hommes. Ce modèle privilégie le pouvoir hiérarchique, la contrainte du salarié et les procédures rigides.


Ce modèle, issu du Fordisme ou du Taylorisme, a pour conséquence d’infantiliser les salariés. Il le fait sur un mode « parents autoritaires ». Il est dit autoritaire (qui punit les écarts) ou paternaliste (qui distribue les récompenses aux bons élèves).


Le modèle d’organisation contemporain, de plus en plus répandu, prétend inciter à la prise d’initiative et à la créativité tout enfermant les collaborateurs dans un réseau de règles et de processus qui ne leur laissent guère de liberté. Ce modèle en vogue se donne pour objectif utopique de rendre les salariés heureux. En pratique, il infantilise les salariés sur un mode « parents copains » qui ne vaut guère mieux que le modèle ancien.


Ce que ces deux modèles échouent à générer c’est la Motivation Intrinsèque qui se définit par la poursuite d’une activité pour la satisfaction interne que l’on en tire. Le défi du management de demain est de générer et de développer cette Motivation Intrinsèque dans les équipes.


Pour réussir ce défi, les managers devront satisfaire 4 besoins fondamentaux de leurs équipiers :

  • Le besoin d’autonomie : L’autonomie correspond au sentiment d’être à l’origine de ses actions.

  • Le besoin de compétence : La compétence (ou maîtrise) correspond au sentiment d’efficacité sur son environnement

  • Le besoin d’affiliation : Le besoin d’affiliation ou d’appartenance sociale correspond au besoin d’être relié à autrui, et de partager des sentiments de sympathie et d’empathie en partageant une cause commune (la finalité).

  • Le besoin de confiance : En effet, comment faire preuve d’autonomie ou d’affiliation si on ne se sent pas en confiance.

La Transformation Managériale a pour objet de faire émerger une génération de leaders capables de répondre à ces attentes des collaborateurs et des entreprises.

* MGSCC : Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching



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Les moteurs de la Transformation Managériale

Pour passer du pilotage descendant et du contrôle à l’émergence de la Motivation Intrinsèque, il est nécessaire de mettre en oeuvre quelques compétences de base :

  • Savoir transmettre une vision

  • Savoir déléguer

  • Accompagner pour développer l’autonomie de ses collaborateurs

  • Partager le pouvoir

  • Responsabiliser ses équipes et savoir lâcher prise

  • Générer de la confiance

  • Savoir encourager, féliciter et récompenser

  • Être en conscience de ses propres forces et faiblesses

  • Accepter de ne pas tout savoir et s’appuyer sur l’expertise de l’équipe

La plupart des managers sont convaincus, intellectuellement, de la nécessité de ces compétences. Pourtant, la mise en oeuvre est lente et difficile.


C’est que ces compétences demandent une transformation de l’ordre du Savoir-Être.


La Transformation Managériale n’est pas un grand soir du management. Elle repose surtout sur notre capacité à nous défaire d’une multitude de petites habitudes inconscientes et destructrices de motivation.


Quelques exemples :

  • L’habitude de répondre par OUI MAIS : « Ton idée est excellente Jérôme MAIS … » Et le renforcement positif est immédiatement invalidé par un commentaire le plus souvent destiné à nous mettre nous-même en scène de façon positive.

  • Un directeur opérationnel provoque une réunion « brainstorming » de deux heures pour déterminé à quel moment fixer la réunion hebdomadaire de l’équipe. Le choix se porte sur le mercredi matin. Le lundi suivant il envoie un mail à ses collaborateurs pour annuler la réunion. Il s’est souvenu que le mercredi matin il doit garder ses enfants.

  • La pratique systématique de l’écoute ciblée qui consiste à n’entendre que ce qui nous arrange et contribue à notre ordre du jour personnel.

  • S’approprier les idées des collaborateurs sans leur en donner aucun crédit.


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La Transformation du Savoir-Être demande de l’engagement et de la méthode


Le MGSCC développé et mis oeuvre par Marshall Goldsmith s’appuie sur une dynamique d’équipe, pour créer les conditions du changement de modèle managérial, en s’appuyant sur la participation des collaborateurs tout au long du processus.


Le déroulement du coaching est structuré de manière à générer l’adhésion des parties prenantes au processus : Le manager partage la démarche avec ses équipes et demande retour et soutien. C’est un puissant vecteur pour développer un lien de confiance avec les équipes. C’est aussi la meilleure façon de s’assurer de traiter des problèmes réels et non des difficultés imaginaires.


Le manager est placé au centre de son environnement professionnel et il est accompagné et soutenu par ses équipes et par ses pairs.


En ce sens c’est une démarche à la fois écologique et inclusive.

Le Processus MGSCC est structuré et l’ensemble des matériels et supports sont fournis pour mener à bien l’ensemble du parcours.




Schématiquement il se déroule en 9 étapes :

  1. Réalisation d’un 360°auprès des équipes, des pairs et du N+1.

  2. Le manager choisit, avec l’aide de son coach, les compétences sur lesquelles il va appliquer ses efforts.

  3. Il détermine les personnes de son entourage professionnel qu’il souhaite engager comme participants au processus.

  4. Il réunit le groupe formé par les participants pour leur partager ses engagements (déterminés au regard des conclusions du 360°).

  5. Le manager demande impartialité, soutien et bienveillance aux participants.

  6. Des points mensuels sont programmés, pour que les participants apportent leurs retours et leurs suggestion

  7. Suite à ces échanges, le coaché met à jour son objectif du mois et le partage avec le groupe.

  8. A la fin du coaching (6 à 12 mois) le groupe donne son opinion sur les résultats obtenus.

  9. Le manager a généralement le plaisir de célébrer ses résultats avec les participants.

Les avantages de ce mode de travail sont multiples :

  • Cela permet d’adresser des problématiques réelles : Celles qui sont ressenties par les équipes et qui remontent du terrain.

  • Permet de mettre à plat les conflits latents

  • Met en avant le courage et l’engagement du manager

  • Génère de la confiance avec les différentes interfaces du manager.

  • Resserre les liens entre le coaché et ses équipes et ses pairs en transversal

  • Place les équipes en position de responsabilité

  • Permet souvent de repenser les processus de fonctionnement internes.


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Les enjeux de la Transformation Managériale


Du haut en bas de la chaîne hiérarchique, la posture des managers vis à vis de leurs équipes influence presque tous les domaines de l’entreprise.


Dans le domaine des RH


Attirer et retenir les talents


La concurrence pour la conquête des meilleurs talents est rude entre les entreprises.Une foule de nouvelles applications permettent de connaitre le niveau de satisfaction des salariés dans les organisations. Avoir un bon score de qualité de vie au travail est important pour se placer en tête dans cette course aux talents. Or c’est pour beaucoup la qualité des relations humaines qui détermine le score de l’entreprise. Les verbatim qui accompagnent le classement Glassdoor 2018 des meilleures entreprises, sont assez parlants à cet égard.


Pour les entreprises moins bien classées, les verbatim insistent sur les avantages financiers ou sociaux procurés par l’entreprise :


"nombreux avantages : CE intéressant, prime vacances, bonus sur résultats financiers de l'entreprise, PEE, intéressement » SAP (23ème)


En revanche dans le haut du classement ce qui ressort est l’autonomie, la qualité des équipes, l’intérêt des missions :


« Des collègues brillants, impliqués, avec une forte culture du changement » Critéo (2ème)


« Autonomie dans le travail et flexibilité des horaires ». Ubisoft (3ème)


Améliorer la Qualité de vie au travail (QVT)


En dépit de tous les efforts consentis pour apporter des services, rendre les lieux de travail plus attrayants, installer des babyfoots ou des billards dans les espaces de travail ; voir nommer un « Happiness Officer », le niveau d’insatisfaction des salariés n’a jamais été aussi élevé.


Seulement 14% des salariés français interrogés par l’institut KSC, disent être alignés avec les messages servis par leur entreprise. Les médias ne parlent plus que de Burnout, Bore-out en même Brown-out.


C’est dans tous les cas la responsabilité du management lui est pointée par les médias. Quand ce n’est pas la justice qui met en cause le management comme c’est actuellement le cas dans le procès de France Télécom pour les catastrophes humaines survenues à la fin des années 2000.


Le bien être des salariés est devenue une responsabilité juridique de l’entreprise.


La Transformation Managériale ce n’est pas une option ou un luxe c’est une nécessité vitale pour les organisations qui veulent se développer.


Maitriser la Santé Sécurité au Travail SST


Une autre priorité des grandes organisations est de garantir un niveau de sécurité optimale de leurs salariés et de maitriser le niveau des accidents du travail. De grandes structures de conseil, telles que Dupont de Nemours (DSS), déploient des programmes massifs de Transformation Managériale parce que leur expérience montre que le niveau des accidents du travail varie à l’inverse du niveau de Maturité Managériale.


Des organisations telles que la SNCF, Nissan, Thyssen-Krupp ou Total dépensent des millions d’euros dans des programmes de Transformation Managériale et en récoltent les fruits sous forme de diminution des accidents du travail mais aussi d’accroissement de la productivité.


Parmi les succès relatés par DSS, l’intervention de Transformation Managériale dans une chez Thyssen-Krupp en Allemagne est emblématique. Il s’agissait d’une unité de production de pièces automobile qui avait une culture de l’accident. L’ensemble de l’entreprise considérait les accidents du travail comme une fatalité de l’activité métallurgique. Au terme de l’intervention de DSS, l’usine a pu célébrer sa première année sans aucun accident du travail. Preuve qu’il n’y avait pas de fatalité mais un déficit de management.


Mettre l’accent sur la responsabilité sociale et environnementale (RSE)


Le baromètre des enjeux RSE 2016, réalisé par Malakoff-Médéric et l’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises a mis en évidence la forte convergence entre RSE et QVT.


Que ce soit vis à vis de leurs clients ou de leurs collaborateurs, les entreprises se doivent d’inclure une dimension de Responsabilité sociale et environnementale dans leurs exigences premières.


Plus aucune entreprise ne peut prétendre conserver ses clients ou ses talents si elle n’est pas exemplaire en matière de RSE.


Une équipe dirigeante qui ferait passer la productivité ou la compétitivité prix avant le respect des normes RSE, exposerait l’entreprise à des revers sérieux au minimum à moyen terme.


La RSE est, de surcroit, un moteur de motivation interne et de création de sens pour les salariés. De nombreux exemples existent d’entreprise qui fédèrent les collaborateurs autrui de démarche responsables et environnementales.


Certaines entreprises organisent des ateliers impliquant tous les employés afin de faire naitre des initiatives dans lesquelles des volontaires s’engagent sur leur temps de travail.

Exemple : cette équipe de volontaires motivés prennent sur leur temps de travail pour recueillir des cadeaux de Noël qu’ils vont distribuer dans différents foyers et associations. Cette initiative chaque année renouvelée crée un enthousiasme positif, personnel et communautaire, pour tous les participants.


Faciliter la Transition digitale


Une quantité de nouvelles opportunités technologiques affluent dans les entreprises :

Portails web, Intranet-extranet-internet, messageries instantanées, des systèmes de vidéo-conférences, plateformes d’échanges communautaires,…


Ces innovations sont aussi des défis pour la plupart des salariés et la transition digitale demande de l’engagement de la part des collaborateurs.


Si la motivation intrinsèque n’a pas été « inoculée » dans les équipes avant qu’elles se trouvent en situation de déployer des efforts particuliers pour se former aux nouvelles technologies, la résistance au changement sera d’autant plus notable.


Faire face aux besoins des nouvelles générations (X et Y…)


Le niveau de diplôme des personnes en emploi a fortement progressé en trente ans. De ce fait, les métiers sont pourvus à des niveaux de qualification de plus en plus élevés.

De fait, ils ne se « managent » donc pas de la même manière. On parle des exigences des générations X, Y.


Ces nouvelles générations, surdiplômées cassent les codes du milieu professionnel en quête d’indépendance, d’autonomie et de responsabilisation. Ces générations appréhendent en outre leur environnement professionnel et le mode de management avec un œil particulièrement critique.


Une bonne adéquation des principes de management à ces nouvelles exigences est essentiel pour garder la cohésion au sein des équipes et la régularité de missions.


Faciliter les transformations des organisations


Les organisations sont en perpétuelle transformation. Dans les télécom, il n’est pas rare de rencontrer des salariés qui n’ont pas changé de poste ou de fonction depuis 10 ans mais qui ont changé 3 ou 4 fois d’enseigne au gré des fusions et acquisitions des structures qui les emploient.


Le resserrement des réseaux au moyen de fusions, mutualisations, transferts d’activités, combinés à la nécessité permanente de mise en œuvre de réformes pour répondre à l’évolution des réglementations (ex récent le RGPD) dans des délais fortement contraints.


De nouveaux outils sont régulièrement mis en place : GED, plateformes de prestations, interfaces de coproduction, nouveau systèmes informatiques ou comptables. Le poste de travail des collaborateurs est devenu très complexe, parfois les générations de systèmes informatiques s’empilent sans vraiment communiquer ensemble.


Il en résulte, pour les salariés, un investissement plus important dans leur travail. Ici encore leur niveau de motivation sera un facteur facilitant pour franchie les obstacles de la modernisation. Autant d’exigences supplémentaires pour les managers qui devront aiguiser leur capacité à accompagner le changement.


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Conclusion


Dans une société où la plupart des personnes actives consacrent la majorité de leur temps aux entreprises, est-il imaginable de laisser 87 % des employés se dirent désengagés dans leur travail ? *


La TRANSFORMATION MANAGERIALE n’est pas une option ou un luxe. La transformation de la posture du manager est une véritable ressource pour les entreprises qui souhaitent être ou devenir des lieux d’épanouissement pour réaliser des choses utiles et véritables dans des environnements respectueux et motivants.


*Étude de la société de sondage américaine Gallup menée dans 142 pays


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