• Michel Naudin-Matet

Lost in translation



Les entreprises deviennent multi-culturelles.


Les directions RH et les directions générales doivent s’adapter aux différences de culture parmi les collaborateurs, les clients et les partenaires commerciaux ou industriels.


Si la diversité est vitale pour prospérer, elle peut réserver des surprises.

Les collaborateurs des grandes entreprises sont accompagnés pour apprendre l’anglais ou d’autres langues étrangères.


Mais attention !


Maîtriser une langue ne suffit pas pour en saisir toutes les nuances.


Par exemple si un collègue britannique vous dit : «  You must come for dinner ».

Ne sortez pas votre agenda pour choisir une date. Ce n’est pas une invitation, il essaie simplement d’être poli.


Ou si votre manager né outre-manche commente votre présentation par : « This is a very brave proposal ». N’allez pas imaginer qu’il vous prend pour un héros. La traduction est « vous êtes complètement fou ».


Si votre collègue vénézuélienne ou colombienne vous accueille le matin par un cordial « Ola mi amor » n’allez pas nourrir de folles illusions. C’est juste une façon conviviale de dire bonjour.


A l’opposée si votre voisin d’open space scandinave vous gratifie d’un « Hi » laconique. Ce n’est pas de l’hostilité mais là encore une attitude culturelle différente.


Et encore, les divergences de communication vont au-delà des nuances linguistiques.


Lunch time !


Consacrer une heure pour aller déjeuner est une incongruité dans certaines cultures professionnelles en particulier pour les nordiques qui sont éduqués depuis la petite école à déjeuner d’un sandwich entre deux cours. 15 minutes au grand maximum !


Dire NON est aussi un sujet de divergence majeure.


Dans les cultures nordiques ou nord américaines le NON est une chose naturelle.

Les tenants de ces cultures sont habitués à donner un feedback direct et vont droit au but.

Cette attitude peut être prise pour du manque de respect ou de l’arrogance dans des cultures où la communication est moins directe. La différence est notable avec les cultures latines et extrême avec les cultures orientales.


Si vous communiquez avec un indien ou un asiatique il aura appris depuis toujours que dire non est impoli. Il vous faudra donc décoder des signaux non verbaux, de longues digressions verbales, des réponses hors du contexte pour comprendre que votre demande ne sera jamais entendue.


C’est typiquement ce qui risque d’arriver si vous abordez la santé financière de son entreprise avec un partenaire indien.


La distance par rapport au pouvoir et la capacité de délégation varient aussi largement d’une culture à l’autre.


Un manager indien aura tendance à penser qu’il est d’une nature différente du commun des mortel parce que c’est dans sa culture. Il attendra du respect, de la distance et une communication formelle.

De la même façon qu’un collaborateur indien pourra être décontenancé par l’attitude trop familière de son manager américain ou scandinave.


A cet égard la culture française est à mi-chemin. Elle est plutôt centralisatrice et respectueuse. La délégation est compliquée et le pouvoir encore assez souvent concentré au sommet de la pyramide.


Pour mieux appréhender ces gaps culturels le sociologue hollandais Geert Hofstede a demandé à ressortissants de différentes cultures de décrire leur représentation d’une organisation


Les différences de représentation sont immenses :


Pour les Allemands, les Autrichiens, les Baltes et les Suisses une organisation est une machine bien huilée qui tend à opérer en autonomie.


Pour les Français, les Italiens, les Russes, les Japonais et les Coréens, une organisation est une structure pyramidale avec un chef est des strates hiérarchiques.


Pour les Américains, les Nordiques, et les Hollandais, c’est plutôt une sorte de place de marché sur laquelle se déroule des interactions multiples et où les rôles ne sont pas rigides et les règles sont souples.


Pour les Indiens et les Chinois, une organisation s’assimile à une grande famille avec un fort sentiment d’appartenance. La propriété familiale est courante et embaucher des parents est une évidence.


Ce simple exemple donne une idée du nombre de pièges tendus à celui qui s’aventure en culture inconnue.

Pour vous y préparer voici quelques conseils donnés par les meilleurs experts pour cultiver votre intelligence inter-culturelle :

  • Avant tout soyez à l’écoute et observez avant d’agir.

  • Notez les modes d’interaction, la tonalité des échanges.

  • Intéressez-vous au code vestimentaire plutôt formel ou décontracté.

  • Observez quel est le style des rapports à la hiérarchie.

  • Imaginez les priorités culturelles de votre interlocuteur (argent versus statut par exemple)

  • Faites une analyse critique de vos comportements et de vos priorités

  • Calibrez votre approche pour mettre toutes les chances de votre côté d’établir une communication efficace.

  • Essayez de trouver un interprète culturel dans votre entourage

  • Demandez du feedback pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie.

Bonne lecture et bonne communication.


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Bien cordialement

Michel Naudin Matet

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